Strategia vaatii onnistuakseen muutokseen tottuneen yrityskulttuurin

Vakiintuneessa toimintaympäristössä vain 20-30 prosenttia strategioista saavuttaa tavoitteensa, ja nämä luvut ovat peräisin ajalta, jolloin muutosvauhti oli vain murto-osa nykyisestä. Muutoksen keskellä organisaatioissa syntyykin luontaisesti ainoastaan kolme asiaa: epävarmuus, kaaos ja kitka. Kaikki muu vaatii johtamista.

Puhutaan paljon enemmän radikaalista muutosnopeudesta ja kasvavasta epävarmuudesta, joka vaatii yrityksiltä strategista ketteryyttä ja ennakointia, vaihtoehtoisten tulevaisuuksien pohdintaa ja niihin varautumista. Näissä keskusteluissa yksi asia jää yleensä valitettavan pienelle huomiolle – jos emme ratkaise toteutuskyvyssä ilmeneviä haasteita, jää saavutettu ketteryys lähinnä hallituksen ja johtoryhmän kesken jaetuille powerpoint-kalvoille.

Strateginen ennakointi ja skenaariotyöskentely tarvitsee kumppanikseen jatkuvaan muutokseen tottuneen organisaatiokulttuurin

Sanotaan, että strategisen suunnanmuutoksen toteuttaminen vie 18-24 kuukautta. Muutostarpeita puolestaan ilmeni jo vuosia sitten noin vuoden välein – nykyisin voidaan sanoa muutostarpeen (mahdollisuudet ja uhat suhteutettuina nykyvalintoihin) olevan yhä tiheämpi, mutta harva organisaatio on oppinut toiminnaltaan yhtään sen ketterämmäksi.

Viimeistään pandemia on osoittanut, että edes vuoden päähän ennustaminen on täysin mahdotonta – suunnitteleminen on hyödyllistä, sen seuraaminen taas vähemmän hyödyllistä. Epävarmuus on useimmilla toimialoilla yhä suurempi, eikä enää voi pelätä pelkästään uusien toimijoiden disruptoivaa vaikutusta.

Yksi strategiaan liittyvistä ongelmista linkittyy yrityksen johtamiskulttuuriin. Monet yritykset eivät ole olleet kovin hyviä iskostamaan strategian merkitystä ja strategisia valintoja työntekijöiden arkeen, ja strategia on pysynyt tiukasti irrallaan arjen tekemisestä. Tämä ongelma on tällä hetkellä jopa mahdollisuus – mahdollisuus päästää irti illuusiosta, että strategia olisi jotenkin kiveen hakattu.

Ehdotankin, että strategian sijaan kannattaisi mieluummin keskittyä yrityksen olemassaolon syyhyn – vaikutukseen, jota tavoitellaan asiakkaille ja sidosryhmille. Osakkeenomistajien lisäksi, tietysti.

Strategia on kokonaisnäkemyksen pohjalta tunnistettu muutoksen suunta omassa toimintaympäristössä. Kun ennakoimme asiakkaan käyttäytymismallien muutokset ja niiden vaikutukset arjessa, on helpompi tehdä linjauksia ja optimoida ketterästi liiketoimintaa myös tulevaisuudessa. Kun tilannekuva ja asiakasymmärrys päivittyvät, niin muuttuu strategiakin.

Strategian kanssa ei kannata mennä naimisiin – sitoudu mieluummin pitkäjänteiseen asiakasarvon tuottamiseen.

Miten sitten rakennetaan muutoskyvykäs organisaatio?

• Tiedosta, että organisaation muutoskyvyn valmiiksi saaminen on illuusio – se vaatii jatkuvaa ylläpitoa. 
• Varmista, että ihmiset ymmärtävät, millaiset käytösmallit ovat toivottuja ja auttavat onnistumaan (proaktiivisuus, viestintä, palautteen antaminen ja saaminen, omien rajojen tehokas kommunikointi, siltojen rakentaminen)
• Viesti aina asiakasarvon kautta, ja vaadi varsinkin johtajilta outside-in -ajattelua sisäisen politikoinnin sijasta
• Nosta rimaa aktiivisesti. Auta ihmisiä riman yli, mutta varmista myös, että ne jotka valitsevat olla siirtymättä haluttuun suuntaan voivat löytää uusia haasteita jostain muualta.
• Pyri nostamaan organisaation itseohjautuvuuden tasoa. Näe johtaminen kontekstin jakamisena, siltojen rakentamisena ja riman nostamisena
• Poista mahdollisimman paljon sääntöjä ja korvaa ne periaatteilla – haluat ihmisten ajattelevan itse
• Varmista, että ihmiset saavat vaikuttaa päätöksiin tai niiden toimeenpanoon
• Ota käyttöön Objectives and Key Results-malli (OKR, Tavoitteet ja Avaintulokset). Malli on Intelin kehittämä ja Googlen käyttämä – ja ehkä yksittäisenä toimenpiteenä merkittävin asia, mitä organisaation ketteryydelle voi tehdä.

Strateginen ennakointi ja tulevaisuustyöskentely on siis tärkeämpää kuin koskaan ennen – mutta tarvitsee kumppanikseen jatkuvaan muutokseen kykenevän organisaation. Toivo parasta ja ole avoin myös tämän muutoksen haasteissa – ja pyydä henkilöstöltä apua. Kyllä he mielellään ihmistä auttavat, vaikkakaan yritystä edustavaa isoa johtajaa eivät aina.

OKR pähkinänkuoressa

• Yritys asettaa vuodeksi 1-5 laadullista tavoitetta ja 1-5 avaintulosta per tavoite, jotka kertovat, ollaanko maaliin pääsemässä.
• Yksiköt ja tiimit tulkitsevat tavoitteet ja asettavat itselleen 1-5 tavoitetta esimerkiksi kvartaaliksi. Tämä on sopivan pituinen toteutusjakso. Kvarteeleittain tiimit samansuuntaistavat toimintansa ja määrittelevät uudet kunnianhimoiset tavoitteet. Kvartaalin lopuksi katsotaan mihin päästiin, mitä opittiin ja minne suunnataan seuraavaksi.
• Tällöin totutaan jatkuvaan uudelleensuunnitteluun, säästetään paljon aikaa ja vältytään epäselvyyksiltä.
• Mallissa tarkoituksena on, että kaikkiin tavoitteisiin ei ole tarkoituskaan päästä, vaan kurotetaan jatkuvasti korkeammalle.

Muutamia mallin hyötyjä

• Mahdollistaa poikkeuksellisen nopean innovaatio- ja toimeenpanokyvyn
• Luo organisaatioon selkeyttä ja fokusta
• Samansuuntaistaa organisaation toimintaa
• Kannustaa jatkuvaan oppimiseen
• Lisää läpinäkyvyyttä ja vastuunkantoa
• Auttaa saavuttamaan tulokset nopeammin
• Tuo johdolle ajantasaisen tilannekuvan
• Vahvistaa henkilökunnan motivaatiota